Мы просидели в переговорной Proks в Риге около часа, когда один из их руководителей очень спокойно сказал, что их продажи держатся на везении.
Он сказал это не как крик о помощи. Он сказал это так, как описывают погоду. Факт о бизнесе, с которым внутри компании все давно смирились.
Эта закономерность, объяснил он, годами проявлялась в цифрах каждого квартала. Сделки, которые должны были идти по накатанной, раз за разом держались на том менеджере, который в этот день оказался в форме. Потеряй такого менеджера на неделю — и прогнозируемое закрытие сдвигалось. Ни один сбой не был драматичным. Каждый из них был предсказуем.
Это было самое честное, что клиент говорил мне за долгое время. И это же подсказало мне, что Proks не нужно то, ради чего нас пригласили.
Proks продаёт компьютерные комплектующие, бытовую технику, телевизоры и другую потребительскую электронику в 62 страны на пяти континентах. Бизнес основан в Риге в 1992 году и вырос на репутации: точно, вовремя, надёжно. В штате около 100 человек. Снаружи компания выглядит образцом того, как средний дистрибьютор масштабирует международную торговлю. Изнутри каждую сделку тянули на себе отдельные люди.
Они попросили нас построить CRM.
Почему мы отложили CRM на полку
Мы попросили у руководства неделю, чтобы посмотреть на структуру, прежде чем проектировать какое-либо программное обеспечение. CRM — это то, что легко продать клиенту в ситуации Proks. Показатели эффективности растут. Процесс выглядит аккуратнее. Контракт закрывается быстрее.
Настоящим узким местом была сама форма отдела продаж. Одна команда пыталась делать три очень разные работы одновременно, и лучшими менеджерами были те, кто удачно переключался между всеми тремя.
Каждый менеджер был хантером — сам искал новые рынки. Каждый был клоузером — сам доводил подписанные соглашения до финиша. Каждый был фермером — сам выхаживал долгие отношения с дистрибьюторами, которые давали костяк выручки. Каждая из этих работ вознаграждает свой инстинкт. Каждая ломается в своей точке. Когда вы смешиваете их в одной роли, те, кто силён в одной из них, подхватывают слабину за тех, кому тяжело даются две другие, и компания незаметно начинает зависеть от горстки людей, которые держат на себе всю конструкцию.
Любая CRM, установленная поверх этого, только ускорила бы зависимость.
Реструктуризация
Мы несколько недель работали с руководством Proks над новой структурой. Итоговая форма получилась простой, и она позаимствовала жаргон, знакомый каждому отделу продаж. Хантеры. Клоузеры. Фермеры.
Хантеры взяли на себя новые рынки. Они живут ради первой встречи и квалифицированной сделки. Как только сделка переходит порог, они её передают.
Клоузеры подхватывают дальше. Коммерческие переговоры, контракт, подпись. Их задача — чисто довести сделку и не оставить следующему человеку ничего недоделанного.
Фермеры взяли на себя долгие отношения. Дистрибьюторы, оптовики, розничные сети, которые покупают у Proks год за годом. Отношения, где один потерянный клиент — это шесть месяцев выручки.
На бумаге это выглядит очевидно. В Proks это сработало благодаря слою перевода под этим: организационной схеме, которая назвала каждую точку передачи между тремя ролями, отметила каждое место, где самообслуживание для дистрибьюторов снимет рутинную работу, и определила конкретные позиции, которые Proks нужно нанять, чтобы закрыть пробелы.
Второй этап
Через несколько месяцев мы вернулись, чтобы помочь с внедрением. Мы консультировали по плану найма, помогали руководству ввести первых хантеров на рынки, которые годами оставались недоработанными, и сидели рядом с командой, пока внутри компании строился собственный портал самообслуживания для дистрибьюторов.
Портал — самая интересная часть. Дистрибьюторам Proks нужно было самостоятельно проверять наличие, размещать заказы и отслеживать отгрузки. То, что это построили внутри Proks, позволило фермерам тратить время на те части отношений, которые действительно приумножают ценность.
Что изменилось
К концу проекта продажи в Proks изнутри выглядели иначе. Три чётких процесса, которые ведут три разных типа людей, соединённые передачами, на которые каждый может показать на схеме. Зависимость от отдельных героев снизилась. Сделки перестали буксовать, когда кто-то уходил в отпуск. Хантеры продвигались на новые рынки, и их не выдёргивали обратно обслуживать старых клиентов.
Разговор о CRM со временем вернулся. К тому моменту под ним уже была структура, на которую система могла опереться.
То, что мы рассказываем другим клиентам
Многие консалтинговые компании взяли бы исходный бюджет на CRM и поставили бы CRM. Это лёгкая продажа. Стимул налицо.
Наш вывод, если оглянуться: запрос на CRM был симптомом. Продажи ощущались ненадёжными. Руководство хотело систему, которая сделает их надёжными. CRM была ближайшим, на что можно было показать. Поставить её значило бы автоматизировать именно то, что их на самом деле беспокоило.
Иногда правильный инструмент — это программа. Иногда — маркерная доска и план найма. Мы скажем вам, какой из них вам нужен, прежде чем продадим любой из них.
— Jeff.